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標題: 日本經營的精髓是實事求是地彙報 [打印本頁]

作者: max566 時間: 2014-7-23 10:48 AM 標題: 日本經營的精髓是實事求是地彙報

文/新浪財經日本站站長蔡成平　　奉行長期雇佣的日企，在日本國內不會也無法隨便解雇員工。在一線現場的員工，不管是誰，工作出現了過失，實事求是地彙報，然後一起想辦法解決即可，不會遭到處分，隱瞞掩蓋反而會面臨嚴重後果。
日本著名經營管理專家,羅蘭貝格咨詢公司日本CEO遠藤功　　遠藤功，這個名字我早有耳聞，但一直未能謀面。他在東洋經濟出版社出版的三本詳細講解“現場力”的著作被譽為是“遠藤功三部曲”。作為“日式經營”的研究權威，他將研究重心放在“現場力”，無疑是切中肯綮。
　　他早年畢業於早稻田大學商學院，入職三菱電機服務滿10年後，開始了管理咨詢生涯。在波士頓咨詢、安達信(埃森哲前身)、博思艾倫(Booz Allen)等著名美系咨詢公司歷練12年之後，加盟歐洲最大的管理咨詢公司——羅蘭貝格，成為該公司第一位亞洲出身的監查董事，並負責組建羅蘭貝格日本公司，出任總裁、董事長，讓羅蘭貝格在日本市場上從無到風生水起。
　　除此之外，遠藤功還在早稻田大學商學院擔任經營戰略學教授，對其最為重視的“現場力”進行長期不懈的研究。
　　對於“日式經營”，中國企業家的心態可謂經歷了巨大轉變。從上世紀80年代的熱捧，到如今的幾乎不屑一顧。然而，這樣的心態轉換卻未必是建立在深入瞭解基礎上的，實際上很多中國企業家在深入訪問日本企業後，往往會痛感“日式經營”值得借鑒之處仍然非常多。
　　“日式經營”的現狀究竟如何？其優劣利弊何在？在長江商學院兼職任教的遠藤功對中國企業家又有何建言？帶著這些疑問，我走進了遠藤功在羅蘭貝格的辦公室。
　　以下為新浪財經與遠藤功的獨家對話。
　　新浪財經：首先非常感謝您百忙中受訪。作為“日式經營”研究的權威，您如何看待當下日式經營的現狀？
　　遠藤：當前正處於信心恢復期。日本在經歷高速增長後陷入所謂“失去的二十年”。究竟失去了什麼？其中之一就是信心，許多人在這一時期懷疑日式經營可能不適用於全球化時代，主張借鑒或引入美式經營。
　　於是，“成果績效主義”、經營同執行分離、“股東中心主義”等美式做法紛紛被導入，但成效不如人意，在日企也未能真正扎根。這一時期的日企經營顯得有些“四不像”。
　　經歷此番痛苦的摸索之後，日企開始“回歸原點”，重新意識到日式經營強調的“長期志向”、“職員為本”、“現場主義”等極具價值。目前已經重回原點的豐田汽車等企業的業績都表現不錯。
　　也就是說，日本企業經歷了一段時期的迷失，目前正在重新回歸原點，重拾對日式經營的信心。
　　新浪財經：“成果主義”等美式績效考核的做法在日本企業難以扎根的主要原因是什麼？
　　遠藤：我不認為“成果主義”的做法不好，但不贊成片面追求短期考核。三個月一考核、半年一考核或一年一考核等做法，在日企難以扎根的一大主因就是日企基本上仍奉行終身雇佣，很難用短期績效來評價一位員工對公司的貢獻。
　　單純地用ABC來評級，評為A則獎勵、評為C則處分，這樣的做法往往是以員工流動性很大為前提。日企則將終身或長期雇佣視為用人基本理念，需要考慮其他的激發員工工作熱情的方式，無法簡單地拿短期績效來決定獎懲。
　　新浪財經：您力倡提升企業的“現場力”，但終身雇佣造成在日企中40、50歲年齡層的員工，存在比較嚴重的“大鍋飯”現象，拿著高薪卻貢獻甚微。這是不是日企“現場力”弱化的表現之一？
　　遠藤：我不認為日企的“現場力”在減弱。你提的那些40、50歲逐漸喪失幹勁的員工，大多已遠離現場、調往總部，這裡面的確有不少“混日子”的人，在其他國家，他們或許早就被炒魷魚了，但在日本勞資體系下很難解雇。
　　日本的勞動法律是完全站在勞動者立場的，某種意義上說，日本才是“社會主義”。這當然是利弊皆有，一方面會造成出現“混日子”的人，但為員工提供安定的身份、待遇保障，無疑也增強了公司和員工的一體感。
　　同時，在真正的第一線現場，日企還是高效率運作著。不管是生產現場、服務現場還是銷售現場，第一線員工的工作做得仍然很扎實。
　　當然，日企的“現場力”面臨弱化危險。其影響要因不是中高年員工的不作為，而是有些企業為了節省人工成本，一線現場的非正式員工比例在升高，這種身份、待遇上的不安定，削弱了其工作熱情和對公司的忠誠心。
　　很多日企經營者開始意識這一點。比如，優衣庫公司最近宣佈將第一線的約15000名非正式職員轉為正式雇佣，就是一個信號。
　　新浪財經：如何才能讓一線現場的員工充滿活力、熱情？換句話說，如何鍛造“現場力”？
　　遠藤：關鍵是建立可靠的中低管理層隊伍。像公司課長級別的管理人員就非常重要。他們是距離一線現場最近的管理人員，最瞭解現場，公司經營者需要尤為重視這批人的選拔。
　　遺憾的是，當下日企課長級別的管理人才，正是“失去的二十年”的“受害者”，他們在整個社會低迷的狀態下成長起來，並沒有經歷大的波動和磨練，做事偏向以守為主，缺乏主動進攻、挑戰的精神。我現在負責很多日企“現場力”的訓練，其中最重要的工作之一就是激活這批中低管理層的潛力。
　　新浪財經：您提倡的“可視化經營”，與提升“現場力”是一種什麼關係？
　　遠藤：二者是有機統一的。要提升“現場力”除了要建立可靠的中低層管理團隊外，很重要的一點就是要讓給經營、讓現場“可視化”。
　　企業出現問題大多源於現場管理不好，現場管理不好則往往是因為未能讓現場“可視化”。一線現場最重要的任務之一就是發現、處理問題，而要發現問題就需要讓現場“可視化”，不能做到“可視化”就可能出現隱瞞，“現場力”也就無從談起。
　　這樣的道理理解起來不難，但要執行卻不那麼容易。比如，在日本國內擁有很強“現場力”的豐田汽車，最初在美國開設生產工廠就遇到了阻力。雇佣的美國員工明明發現了品質問題、或工作出現了過失，卻不肯實事求是地讓問題“可視化”，而是一味地隱瞞掩蓋，生怕萬一暴露了會遭到處罰或解雇。
　　而奉行長期雇佣的日企，在日本國內不會也無法隨便解雇員工。在一線現場的員工，不管是誰，工作出現了過失，實事求是地彙報，然後一起想辦法解決即可，不會遭到處分，隱瞞掩蓋反而會面臨嚴重後果。
　　雇佣的美國本地員工沒有受過這樣的教育。豐田汽車花了好幾年的時間，反覆貫徹“出現過失不是錯，請務必彙報！隱瞞掩蓋才是錯。”的教育，才終於迎來了意識轉變。豐田汽車的強大源於其擁有卓越的“現場力”。
　　新浪財經：中國的企業現場，恐怕與美國存在類似之處。
　　遠藤：我在長江商學院擔任客座教授，在向中國企業家授課時，他們對“現場力”、“可視化經營”興趣濃厚。但當下的中國企業要導入“可視化經營”並非易事。中國企業是自上而下(top-down)的構造，員工出現過失時，往往內心充滿恐懼、不安，他們不敢如實彙報，因為很可能會面臨處分，這自然會導致在行動上隱瞞掩蓋。
　　新浪財經：您是“日式經營”的研究權威，又有豐富的歐美經驗。您認為“日式經營”和“歐美經營”各有什麼優劣？
　　遠藤：我其實不主張這樣的劃分，實際上“好的經營”是相通的，“壞的經營”則各有各的不同。
　　美國的“超優良企業”(Excellent Company)其實和日本的優質企業在經營手法上很相似。比如寶潔、強生、3M等公司也大都奉行終身或長期雇佣，在投資方面也是立足長遠，歐洲的優良企業也是如此。
　　世界範圍內的“超優良企業”究竟有什麼共同點？就我的經驗而言，這些企業往往都至少具有長期志向、立足長遠，大都在中長期視野下思考、行動，不為一時的表現所惑；而且堅持以人為本，重視員工教育和培養。
　　當然，歐美企業和日本企業存在的不同是，日企是自下而上(bottom-up)，歐美企業則是自上而下(top-down)。目前，日本企業也意識到要實施大的改革就需要強化高層領導力，一些巨頭企業在引入外籍人士出任總裁，最近三得利起用羅森便利店的新浪剛史出任總裁也是一個信號，即日企將越來越重視專業高管，將“自上而下”和“自下而上”兩種模式有機融合，是未來的一大課題。
　　新浪財經：您對中國企業家的企業經營有何建議？
　　遠藤：當下的中國企業家大多都在學習歐美經營，比如強調遵循資本原理、追求“合理經營”等。但這樣做其實很難成功，或者早晚會遭遇瓶頸，因為這裡面缺乏“中國元素”。
　　正如剛剛所言，“好的經營”都是相通的，中國企業應該具有超越國界的心態，去吸收各種經營模式的優點為己所用，同時要思考需要註入什麼樣的“中國元素”。
　　德國企業有“德式經營”、日本企業有“日式經營”、美國企業有“美式經營”，中國企業最終需要確立符合自身特色的“中式經營”。中國企業已經探索了幾十年，思考如何構築“中式經營”的時期，正在到來。

作者: 1january 時間: 2014-7-23 12:13 PM

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作者: dannypie 時間: 2014-7-24 12:07 AM

日本人真的做事都很認真仔細，很佩服他們，不過有時他們也比較不知變通。

作者: pico99 時間: 2014-7-27 11:30 AM

謝謝大大分享不錯的資訊,Thanks~

作者: yen427680 時間: 2014-7-30 06:10 PM

日企業責任大家搶著擔給人了解自己實力而台推託有搶功...

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