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標題: 給績效管理「瘦身」 [打印本頁]

作者: way0910 時間: 2008-7-2 12:51 AM 標題: 給績效管理「瘦身」

許多企業都在實施績效管理，希望以此讓企業取得更好的績效。但是，實施下來多數都比較失望，因為他們深切體會到，要想讓績效管理獲得成功實在不易！

有一個針對美國的1320名的高層管理者的調查：僅只有15%的管理者確信，他們企業的業績評估體系很好的幫他們實現了經營目標。儘管美國企業的總體管理水平比中國高，但從這個比例看出，也不是說所有的美國企業管理都好。並且，調查結果還顯示，有多達43%的管理者認為，他們的評估體系運作不良，成效不佳。所以，不僅是咱中國企業覺得績效管理難，美國企業也同樣覺得難。

多數企業績效管理不成功往往是績效管理流於形式，與這些企業相比，還有相當部分的企業在實施績效管理時，走向了另一個極端：賦予了績效管理太多的內容，過分依賴績效考核，把不屬於績效管理的東西都納入績效考核中，致使績效管理在運行中負重過度，步履蹣跚。針對這一種情況，需要給績效管理「瘦身」。

績效管理不能包治百病

許多企業領導認為績效管理包治百病，希望通過績效管理解決企業大部分的管理問題：流程、授權、客戶滿意度、員工的積極性和創造性、中層經理的執行力和領導力、部門本位主義等等。這種想法是不切實際的。管理問題的形成是日積月累的，原因是錯綜複雜的，因而單純靠一種方法，希望立竿見影地取得效果也是絕對不可能的。

任何事情如果沒有明確的目的，做起來就缺乏針對性，效果也無法評價，績效管理也一樣。通常績效管理的核心目的不外乎績效改進和價值評價，但在每個企業具體化的過程中，可能各有不同。正確的做法應該是將企業需要解決的問題按重要緊急程度羅列出來然後從中篩選出可以通過績效管理解的，再按照可能的效果、成本、難度等進行評估，選擇一兩項核心目的，然後依此建立績效管理系統。

績效管理不能涵蓋企業的全部管理

有些企業的領導人認為，有了績效管理，公司其他方面的管理就無所謂了。誠然，可以把績效管理比作是試金石，通過實行績效管理，會發現企業的很多問題，特別是基礎管理比較薄弱的企業。比如考核數據不能順利收集到，或者收集到的數據不準確，表明公司財務核算系統還存在不足；比如質量管理的數據不好收集，說明公司在質量體系運行方面還存在差距。但是這些問題不是通過績效管理就能夠解決的，公司需要在財務核算與管理、質量管理方面等各個環節都下功夫，才能夠全面提升企業的整體管理水平，不可能通過績效管理一個方面解決全部管理問題。

很多實施了績效管理的企業，對績效考核形成了依賴，企業中事無大小，統統都納入到考核中去。例如，某公司在企業文化的建設過程中需要徵集案例故事，這項工作需要發動全體員工。由於擔心員工參與的熱情不高，就給每個員工、每個部門下了考核指標，完不成的就會被扣分，導致員工的意見非常大；另外，諸如培訓考試的結果、加班等等，那些與工作業績不相關或關聯不大的項目都納入到考核中，只要是公司的活動無論大小、與業績是否直接相關，都放到員工的考核表中，使員工陷入了績效考核的巨大壓力中。企業管理者認為，如果不通過考核，不予獎懲掛鉤，就不能引起員工的重視，起不到實際的效果。

從上面我們看到，由於國內企業在企業管理實踐當中，管理措施應用還不靈活，將績效管理當成了救命稻草，賦予績效管理過重的責任與使命，因此導致績效管理在實施當中出現諸多的問題也就見怪不怪了。那如何為績效管理「瘦身」呢？不僅要從績效管理本身開刀，還需要加強公司的基礎管理建設。

精煉考評指標

前面講到，績效管理主要管理的是績效，凡是與績效相關的需要考核，與績效非相關或相關聯不大的就不應該考核或少考核。

所謂的績效，就是該崗位的職責履行得如何，對任務完成得如何？該干的活，幹得如何？這才是績效。其餘別的東西都不是績效，就不應該放在績效考核中。所以，應該是員工做什麼就考什麼，沒幹的事情根本不要考評！

還有，為什麼我們做績效考評的時候，又經常說「KPI-關鍵績效指標」呢？因為，我們的精力和資源是有限的。如果我們把考評指標弄了一大堆，二十幾項，亂七八糟的東西很多。考評就會實施不下去。所以我們不是什麼都去考，而是只抓最重要的，把它們設成KPI。站在被考評者的角度，考評指標有什麼，他們就重視什麼。所以，我們不能把一個人所幹的所有的內容都考評，否則，就無法突出重點，而導致考評過程複雜。考評指標必須是企業重視的內容。

但是企業中的情況往往不是這樣，體現的方式也各有不同。例如：有的企業實施的所謂的績效考評，全公司所有的人統統使用一張考評表，考評項目當然都是一樣的「德、勤、能、績」四大方面。為什麼在績效考評中考評這些東西？績效考評就應該考評績效，幹嘛非要把「德、勤、能」也攪在裡面？我們這樣說，並不是認為「德、勤、能」、「工作態度、工作能力」不重要，它們很重要。但是，不要把這四樣東西放到一起考評。而是應該放到「員工招聘/幹部晉陞/任用/崗位調整」等等的考評上。不要把這麼多內容統統都放到績效考評這個筐裡！這個筐的容量是有限的，這個筐的設計是針對「績效」的，並不適合裝別的東西。

總之，精煉考評指標，三句話：第一：幹什麼就考評什麼。第二：公司重視什麼就考評什麼。第三：不要把非績效內容納入績效考評，那些東西根本就不是「績效」。

加強基礎管理工作

從國內大多數企業管理狀況來看，尤其是中小企業在企業基礎管理工作上還比較薄弱。比財務管理，很多企業還只停留在會計核算方面，甚至會計核算系統建立的也不完善。當績效管理需要提供企業相關數據時，或不能及時提供，或有誤差，導致考核的可信度打折扣。因此，如果想要績效管理系統完善，企業應當首先完善自己的基礎管理系統。

由於績效管理不是孤立存在的，企業不同的發展階段需要相應的企業戰略、文化、價值觀、組織結構和管理流程，這些都會影響和制約績效管理功能的發揮。所以，在引入績效管理前首先要對組織的現狀做一個分析和思考：企業發展所處的階段是需要一套嚴格複雜的績效管理系統，還是簡單的甚至主觀的績效管理就能奏效？企業各方面的基礎管理與績效管理的要求是否匹配？如果不匹配需要哪些調整？這些調整在時間、成本方面是怎樣的，可行嗎？考慮到文化或人的因素，是否還需要造勢、通過氛圍營造和引導的工作等等。

例如在老闆一個人完全可以控制績效的階段就沒必要投入人力物力去引人績效管理；如果基礎管理的水平太差，調整需要相當長的時間，甚至根本沒法調整，那就先去解決基礎管理中的根本問題；如果預見到推行過程中的障礙，一味靠硬推效果不會很好，就要利用一些管理的藝術和技巧，營造一種氛圍，進行一些引導，也就是要通過各種途徑造「勢」，使績效管理的引進最後能達到順勢而為。

基礎管理工作可以從制度、流程建設做起。比如，通過績效考核發現，原來的生產產值核定不盡合理，按照現有的方法，生產車間的產量考核指標總是不能合格，但是實際生產已經完成，只是核定產值的節點導致不能核定產值，導致雖然完成了生產任務，但考核成績不能體現。因此，就需要通過改善流程節點來進行完善，就需要重新修訂流程與相應的制度，對工作進行改進。使得生產的調度系統、產值核定與計算方面都互相匹配，提升管理效率。

不僅僅是流程、制度方面的問題，根據企業的實際，還需要建立配套的企業文化系統，例如建設績效文化，執行文化等，培養員工在工作中的主動積極性。有些工作，雖採取了強制性的措施，也未必能達到應有的結果，需要企業員工發自內心的去執行，這就需要通過文化建設，彌補制度中的不足，上下同欲，以次來提高企業的工作效率，從而提升績效。

績效管理無論是流於形式，還是需要「瘦身」，只有通過實踐，不斷總結經驗，摸索出具有本企業特色的績效管理「真經」，才能夠使績效管理真正發揮作用，真正實現績效提升。

作者: TAKEAWAY 時間: 2008-7-2 11:50 AM

好像真的是這樣...績效管理並不是萬能的...要搭一些措施才能達到更好的標準...受教了...感謝分享...

作者: superbowl1 時間: 2008-7-2 11:54 AM

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