行銷流程中，產品經理負責尋找通路、決定價格，卻由行銷專員負責最後的促銷、由業務人員負責扛業績。讓業務與行銷這一家人總是爭論激烈，同床異夢。
我服務過數家外商公司與本土代理商，從基層人員、部門主管到負責整個台灣業務，20年來都在業務與行銷兩個領域打轉，也觀察到幾個企業部門與專業角色間，長年累積的愛恨情結。
第一個情結是，行銷經理與產品經理的權責不均。
在多數本土企業中，產品經理與行銷專員分屬兩個部門。產品經理對產品的生老病死負完全責任，所以他在撰寫行銷計畫時，一定是先從產品（product）開始思考，然後依據產品特性尋找通路（place）；確定產品與通路後，再決定價格結構（price），最後才考慮用何種促銷模式（promotion），來包裝執行整個計畫。
但產品上市成功與否，取決於4P的整合度與完整度。以上4個步驟，理應由同一個人，用相同的邏輯思考一氣呵成。但現行的制度是，產品經理負責前3P，但行銷專員負責最後1P。行銷專員擁有行銷預算的控制權與執行權，但引進產品、尋找與開發通路、制訂價格卻由專案經理負責，業績則由業務人員扛。
這不僅讓多數行銷人員的工作內容，變成被動地撰寫「促銷計畫」而非行銷計畫；專案經理也因為必須與行銷人員溝通，無法獨立完成行銷計畫，而讓雙方容易產生計畫認知落差。
若產品經理與行銷經理同屬一位上司，那問題可能容易解決；否則解決歧見的方式，大多是政治妥協。若再加入業務人員的觀點，三方角力會使計畫更偏離主題。
第二個情結，則來自行銷人員的績效與產品銷售業績沒有真正掛勾。20年職業生涯當中，我還沒看到行銷人員因為業績不佳而離職，離職的反倒都是業務人員；我也很少看到行銷人員在業績檢討時被叫上台檢討。
其中最大的原因，是大部分的行銷人員並沒有業績壓力，績效與業績無直接相關，他們唯一會被檢討的，只是有沒有超過行銷預算，及花費項目是否符合公司規範；但諷刺的是，行銷預算多寡卻與銷售業績有正相關。如此一來，也難怪雖然企業一再強調，業務與行銷是一家人，但這家人卻常是爭論激烈，同床異夢。
英文「marketing」包含4P（產品、價格、通路與促銷），但中文翻譯「行銷」，卻將4P窄化成其中最不重要的「促銷」，不但使企業誤解行銷部門的功能，也扭曲了行銷人員的養成環境。
企業應該思考如何落實行銷的功能，讓行銷與業務高手的戰力發揮到極限，並同時降低內部衝突。希望這能使行銷人員成為真正的行銷專家，而不是把自己做小，變成「促銷」工讀生！
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